事件负责 创造客户

--数字倒逼（生产力 成本）

    客户价值是我们一切行动的方向，是衡量执行结果的唯一标准；我们要以客户的成功衡量我们的成功，客户成功是我们思考问题的唯一标准。

    公司如果没有客户，其他资产都没有价值。客户是公司越来越多的资源。公司的很多资源可能是越来越少的，但有一项资源是越来越多的，那就是客户。只要你把客户服务好，一个客户会带来两个客户 ，两个客户会带来四个客户，四个客户会带来八个客户，这就形成了“蝴蝶效应”。

    客户是公司最宝贵的资源，也是公司越用越多的资源。所以，公司如果没有客户，其他资产都没有价值。当我们为客户创造价值时，我们从客户那里获得到的回报才会越来越多。

    所以，不管时代、社会如何变化，“满怀激情地致力于促成客户的成功——众望咨询存在的唯一理由”，将一直是咱们众望人的“座右铭”。

    那么，如何才能“吸引客户，创造客户”？

    客户是伙伴，投入什么就收获什么，先有投入再有收获，如果想要创造更多更好的价值， 就需要不断地投入；客户是朋友，用心去沟通，不能耍花招，了解客户需求，在合理的规则下，全力地满足客户需求；客户是衣食父母，要是阳光的心去感动，以真相去待他们，不能欺骗。你现在做事的一切出发点是站在客户的角度去思考，你现在做事的一切出发点是为客户创造价值，你现在做事的一切出发点是为了客户有你的存在而感到收获的快乐。除此之外，公司的“硬件”是重中之重。俗话说：是骡子是马，拉出来遛遛。吸引到客户才只是“万里长征走完了第一步”，没有拿得出手的“硬件”，很难去“创造客户，留住客户”。这些硬件就包括：产品或服务的质量，管理水平。

    2012年12月，国务院印发了《服务业发展“十二五”规划》，“十二五”时期，我国咨询服务业面临难得的发展机遇。从国际环境看，经济全球化深入发展，世界经济增长格局和市场需求形势发生新变化，科技创新和产业升级面临新突破，国际经济秩序出现新调整。我国与世界经济的相互联系和影响日益加深，服务业国际化发展的机遇增多，有利于在更广领域、更高层次参与国际合作与竞争。

    从国内环境看，我国具备咨询服务业大发展的有利条件。2010年我国人均国内生产总值超过4000美元，“十二五”时期将向更高水平迈进，必然进一步带动产业结构和消费结构升级，咨询服务业市场需求潜力巨大。随着工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，咨询服务业的发展基础和发展条件将进一步改善。改革攻坚步伐加快、社会主义市场经济体制趋向完善，将为咨询服务业发展创造更加完善的体制环境，进一步激发服务业发展的活力和动力。转变经济发展方式、调整产业结构的加快推进，将对发展生产性服务业提出新的要求；保障和改善民生，不断满足广大人民群众日益增长的物质文化生活需要，将对发展生活性服务业提出更高的标准。党的十八大报告提出了推动服务业特别是现代咨询服务业发展壮大的任务要求，为咨询服务业发展指明了方向。

    面对如此难得的机遇，必须要提供优质的服务质量、提高管理水平。

    服务质量的重要性，无庸赘述。服务质量优，则被服务对象满意度高，其心情则舒畅，相处、合作则会和谐、愉快；反之，则服务对象满意度低，其心情沮丧、郁闷，内心则会产生厌恶、对抗甚至敌对意识。我们服务质量的好坏，对内会影响我们部门在公司的形象；对外，则影响公司在行业中及市场上的形象，一旦在行业中和市场上造成不良或恶劣的影响，再想挽回就不是容易的事了，其后果将是自断前程、自我毁灭。因此，我们必须不断提高服务质量，以优质的服务赢得声誉和市场。

    管理水平往往是让人遗忘的重要一环，事件负责制是针对客户的很好的管理方法。根据各个工作岗位的工作性质和业务特点明确规定其职责、权限，建立和健全的事件责任制，必须明确任务和人员编制，然后才有可能以任务定岗位，以岗位定人员，责任落实到人，各尽其职，达到事事有人负责的目标。事件负责制，必须使工作岗位上的每一个成员都有明确的职务、权力和相适应的利益享受。工作岗位中的每一个人都能在事件负责制的制度下规范自己的工作流程，主动认真地按照公司的相关规定。客户在咨询业务或投诉时，能做到“分工明确，责任明确”。

    做任何一件事，从事任何一个工作，完成任何一个项目，都会存在成本。一串串数字说明了成本的重要性，那么事件负责制在做好项目、为客户提供优质服务的前提下，重点在于成本控制。由成本形成的数字，倒逼我们要加强成本管理，成本控制，以市场竞争机制为推动力，采用倒逼机制降低成本，同时又是以成本控制为枢纽进行质量管理、生产管理、资金管理、物资管理、分配管理。

    “十二五”时期是咨询服务业充满机遇的时期，同时也是充满竞争的时期，成本在其中显得尤为重要。低成本既能减少客户在项目阶段的咨询费用，同时也减少了咱们咨询公司的工作费用，为节约型社会做贡献，积德。使我们能够在咨询投标中，制定具有竞争性的价格，赢得更多的订单，我们的市场份额会越来越大，形成良性循环。

    那么如何进行成本控制呢？

    一、从成本中占比例高的方面着手

    控制成本自然是要控制服务产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括投标、接待、差旅、检测、报告编制、评审等各个环节都要置于公司成本控制范围之内。但如果公司控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。但咱们咨询服务业而言，材料、接待、差旅在服务产品产生过程中所占比例较高，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的这几个部分，公司的成本控制就能很好去计划，成本控制的目标就也比较容易实现。

    二、从创新方面着手

    每一家公司都会采用各种方法来控制成本，传统的制造公司通过消耗定额、限额领料、指标分解、成本倒挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？公司成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。作为一家“智库”公司，咱们除了采取传统方式降低成本外，还得从创新着手来降低成本：技术上，通过新的设备来替代原有老化的设备，新的设备伴随着新的技术，一来提高样品检测的准确度，二来减少检测时间，必然提高劳动生产率；思想上，改变服务的传统观念，用公司优秀的文化来提高自己对咨询服务业的认识，真正达到公司与客户的“双赢”；流程上，制定一系列创新流程来主动规范我们的工作；营销上，制定创新的营销方式，以应对接下来越来越规范的服务行业。只有通过公司不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是公司不断降低成本的跟本出路。

    三、从可控制费用着手

    我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指公司的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分公司管理费用，因为这些费用在公司建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、接待费、评审费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是公司的成本控制之道。

    四、从激励约束机制方面着手

    成本控制不是靠公司几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是公司成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内服务产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，公司成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将公司被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

    我们对事件负责，数字倒逼我们进行成本控制，其最终目的都是为了客户的成功，达到客户与公司的“双赢”。

    在咱们阳光众望成立十周年，面临转型升级之际，进行成本控制，为客户负责，为公司负责，显得尤为重要。十年间，阳光众望一直“守正”，打下了坚实的基础，必然能在未来的发展中“出奇”，展翅高飞。

主动协调部 张科